Inleiding
In deze paragraaf beschrijven we de stand van zaken ten aanzien van de organisatieontwikkeling en nemen we voor het eerst de vermelding rechtmatigheid op. Voor de organisatieontwikkeling benoemen we eerst een aantal organisatiebrede aspecten en daarna lichten we enkele organisatie onderdelen uit.
Organisatieontwikkeling
Stuurmodel en hoofdstructuur
Er zijn in 2023 belangrijke stappen gezet om onze organisatie zo in te richten dat we zowel de (toekomstige) behoeften van onze groeiende stad kunnen vervullen als een aantrekkelijke werkomgeving kunnen bieden voor het benodigde talent. We hebben een nieuw stuurmodel ingevoerd en een hoofdstructuur vastgesteld en uitgewerkt en daarmee een stevige basis gelegd voor een organisatie die klaar is voor de toekomst. Sectoren en afdelingen worden logischer en evenwichtiger ingericht en teams krijgen een maximaal aantal medewerkers. Daarmee zorgen we ervoor dat elke leidinggevende voldoende aandacht kan geven aan medewerkers. In lijn met het stuurmodel stoppen we met alternatieve vormen van sturing in de vorm van adjuncten, plaatsvervangers en coördinatoren op het gebied van personeel en werkverdeling. In de nieuwe structuur zijn de lijnen kort, komt informatie uit de stad snel op tafel bij beslissers en omgekeerd en wordt samenwerken eenvoudiger.
Medewerkers
Om de aandacht voor medewerkers goed te regelen is bij een groot aantal sectoren een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit levert, naast de nieuwe HR-dashboards, belangrijke stuurinformatie voor het management op. Daarnaast maakten sectoren voor het eerst uniforme sectorplannen. Dit draagt bij aan een steviger uitlijning tussen de uitvoering en ambities van de stad. We werken hard aan het verbeteren van onze processen en werkwijzen, het ontwikkelen van gedrag en cultuur passend bij onze kernwaarden, professionalisering van leiderschap en vergroten van het verandervermogen van de organisatie.
Management
We hebben de functieprofielen voor leidinggevenden herzien om ieders bijdrage aan de eigen sector en het collectief duidelijk te benoemen. Hierdoor is duidelijk wat we van een leidinggevende verwachten en kunnen we nieuwe leidinggevenden werven die goed aansluiten bij onze organisatie en onze toekomstplannen.
Daarnaast is een methodiek en proces ontwikkeld voor opvolgmanagement voor leidinggevende functies.
Mede hierdoor hebben we in 2023 grote vooruitgang geboekt in het vervullen van sleutelfuncties: directieraad en sectorhoofden zijn vanaf eind 2023 ingevuld met vaste medewerkers, waarvan er 3 starten begin 2024. In 2024 bouwen we dit verder uit naar afdelingshoofden en andere sleutelfuncties. Hierdoor hebben we tot op het niveau van de directie nu een stabiel managementteam. Deze stabiliteit draagt bij aan een verbeterde sturing, waardoor we effectiever de (bestuurlijke) uitdagingen in de stad kunnen aanpakken. We hebben geïnvesteerd in de opleiding en ontwikkeling van ons managementteam. Dit heeft geleid tot verbeterde relaties met zowel medewerkers als externe partijen, en draagt ook dit bij aan het verder optimaliseren van onze processen.
Arbeidsmarkt
In 2023 hebben we ons werkgeversmerk vastgesteld en een nieuwe arbeidsmarktcampagne gelanceerd die bijdragen aan het invullen van een groeiend aantal vacatures. De campagne droeg bij aan een groei van 75% ten opzichte van 2022 aan kandidaten. De instroom van nieuwe medewerkers nam toe van 325 in 2022 naar 358 in 2023. Aangevuld met de interne doorstroom zijn in 2022 377 vacatures gevuld en in 2023 419. In 2023 is een nieuwe ruimere woon-werkregeling vastgesteld. Deze wordt in Q1 2024 volledig geïmplementeerd.
Diversiteit en inclusie
In het voorjaar presenteerde de Universiteit Tilburg de resultaten van het 3e onderzoek m.b.t. diversiteit en inclusiviteit van de organisatie. Datzelfde geldt voor de uitkomsten van de barometer culturele diversiteit die is uitgevoerd door het CBS. Op basis van de resultaten is besloten door te gaan op de ingeslagen weg. We houden vast aan ons beleid van het professionaliseren van de HR-processen. In juli 2023 is een uitvoeringsplan D&I voor de organisatie vastgesteld. Daarin staan de doelstellingen, de onderwerpen en de acties waar de komende jaren (2023 t/m 2026) op het gebied van diversiteit en inclusie uitvoering aan willen geven.
Hybride werken
In 2023 zijn twee evaluaties hybride werken uitgevoerd onder medewerkers. De resultaten geven aan dat hybride werken een positief bijdrage levert aan o.a. werk-privébalans, werkplezier en keuzevrijheid. Er zijn ook aandachtspunten naar voren gekomen waaronder de integratie van nieuwe medewerkers, geluidsoverlast op kantoor en onduidelijkheid over het activiteitgericht werken. Uit metingen blijkt dat er piekdagen in bezetting zijn op dinsdag en donderdag. Deze input is samen met verzoeken van afdelingen en wetenschappelijk onderzoek over de effecten van hybride werken meegenomen in het vervolg.
Vitaliteit
Het ziekteverzuim steeg naar 6,7% in 2023 ten opzichte van 5,6% in 2022. Er is sprake van een landelijke stijging bij gemeenten. Werkdruk en psychische klachten hebben een belangrijk aandeel in het verzuim. Onder de vlag van ‘Samen Vitaal’ is er een aanbod voor medewerkers voor het voorkomen van werkdruk en het stimuleren van dagelijks bewegen. Uit het 1e meetmoment van het medewerkersonderzoek, waar een groot aantal sectoren aan mee deed, blijken werkdruk, informatievoorziening en de beoordeling aandachtspunten. De directieraad en sectoren hebben daarvoor verbeterplannen gemaakt. De resultaten van het medewerkersonderzoek gebruiken we ook voor het bespreken en opstellen van actieplannen voor ongewenste omgangsvormen, sociale veiligheid en werkdruk.
Informatievoorziening
In 2023 zijn belangrijke stappen gezet om de modernisering en toekomstige Informatievoorziening van gemeente Eindhoven te kunnen realiseren en de continuïteit van de huidige Informatievoorziening te borgen.
In 2023 heeft de Raad de I-Visie en I-strategie vastgesteld en stelde het college het informatiebeveiligingsbeleid , het privacybeleid en de datastrategie vast. Voor de realisatie van de I-strategie en datastrategie is een programma ingericht waarmee Eindhoven inzet op gedeelde IV/IT voorzieningen.
In het vierde kwartaal is de ethische commissie ingesteld en ultimo 2023 is het verbeterplan 2.0 “AVG/privacy” opgeleverd. De Gemeente Eindhoven participeert in verschillende Europese en landelijke trajecten zodat de informatievoorziening klaar is voor de toekomst en we gebruik kunnen maken van oplossingen die in andere gemeenten zijn ontwikkeld. De toezegging aan de Raad om in 2023 minstens 1 algoritme op te nemen in het landelijk register is daarmee gerealiseerd.
In 2023 zijn maatregelen op het gebied van informatiebeveiliging geïmplementeerd en is de aanbesteding voor een wachtwoord-applicatie afgerond. Hiermee wordt invulling gegeven aan de (VNG) kaders met betrekking tot de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en worden bevindingen vanuit verschillende onderzoeken zoals IT audits, rekenkameronderzoeken en onderzoek KPMG opgelost. De ICT contracten zijn opgeschoond: van de 21 contracten op de aanbestedingskalender 2022-2023 zijn ultimo 2023 18 contracten aanbesteed en gegund en is voor 12 van deze contracten de implementatie afgerond. Dit is onderdeel van een aanpak die de periode 2022-2028 beslaat en waarvoor extra middelen beschikbaar zijn gesteld. Er is een dashboard opgeleverd voor de ruimtelijke sectoren, dat inzicht geeft in de staat van het applicatie landschap en de onderliggende contracten. Hiermee wordt de prioritering van de voorgenomen werkzaamheden en initiatieven beter ondersteund.
Inkoop en contractmanagement
Voor inkoop en contractmanagement lag in 2023 de nadruk op Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeverschap en Inkopen (MVOI), het borgen van rechtmatigheid en de verdere professionalisering van de inkoop- en contractmanagementfunctie.
De gemeente Eindhoven heeft in 2023 het Manifest MVOI ondertekend. Met de uitvoering draagt Eindhoven bij aan de verdere verduurzaming van de stad en de organisatie, een belangrijk speerpunt uit het Bestuursakkoord. MVOI is nu een belangrijker onderdeel van de gunningsmethodiek.
In 2023 is gewerkt aan verdere verbetering van de inkoopprocessen en aan opschoning van contracten.
Ook is in 2023 de inkoop- en contractmanagementfunctie verder geprofessionaliseerd. Voor inkooppakketten van het domein Algemene Dienstverlening is een aanbestedingskalender opgesteld. De registratie en het beheer van de contractenportefeuille zijn verregaand op orde gebracht. Daarnaast is gestart met een specifieke ICT-contractenportefeuille met als resultaat meer grip op dit type contracten. Tot slot is in 2023 weer geïnvesteerd in opleiding van medewerkers op het gebied van inkoop- en contractmanagement.
Financiën en Toekomstvaste Financiële Functie (TFF)
In 2023 is een grote stap gezet in het verduidelijken van taken en rollen binnen de financiële functie. Enige taken en formatie zijn verschoven van de sectoren naar de centrale sector Control en de centrale afdeling Financiële administratie. Tevens is op basis van samenwerkingsafspraken de samenwerking, taak en rolverdeling tussen de sectoren en de centrale financiële afdelingen verduidelijkt en afgesproken. In 2023 is ook gestart met het aanpassen van de interne budgetverantwoordelijkheid volgens de uitgangspunten van het nieuwe stuurmodel. In het verlengde hiervan is in het najaar gestart met het aanbieden van trainingen om de kennis en vaardigheden verder te verhogen.
Nieuw Financieel Systeem (NFS)
Na de start van de implementatie van het Nieuw Financieel Systeem in maart 2023 zal deze worden voortgezet in 2024. De initiële livegangsdatum van 1 januari 2024 is niet behaald. Ten grondslag hieraan lagen een aantal risico’s die de continuïteit van de financiële processen, kwaliteit van de beschikbare financiële informatie en het verandervermogen binnen de organisatie niet zouden kunnen borgen en garanderen. De gerealiseerde stappen hebben geleid tot een testbaar ingericht systeem dat wordt geëvalueerd door werkgroepen. In 2024 dienen testen verder uitgevoerd te worden en zal er ingezet worden op de afronding van Systeem Integratie Testen, het actualiseren van de financiële processen en bijbehorende werkinstructies zoals deze zullen gaan lopen na livegang van het NFS, afronden van realiseren van koppelingen met taakspecifieke applicaties, bouwen van een rapportage omgeving die voorziet in de financiële informatiebehoefte en het betrekken en trainen van eindgebruikers alvorens het voorbereiden van de livegang.
Communicatie
We blijven investeren in onze sociale mediakanalen en onze websites. Het aantal volgers op Instagram is met ruim 25% gestegen naar 15.100, op LinkedIn met 31% naar 31.100 volgers en op Facebook met 9% naar 21.700 volgers. De inwonersenquête geeft aan dat onze social media kanalen met een 7.4 worden gewaardeerd. Eindhoven.nl was in 2023 ook het belangrijkste online kanaal en wordt in de inwonersenquête met een 7.4 gewaardeerd.
Eind 2023 is opnieuw vastgesteld dat Eindhoven.nl voldoet aan de Wet Digitoegankelijkheid. We kregen de B-status (gaat van A (hoog) tot E (laag)) omdat we op onze site nog gebruik maken van de gratis vertalingsapplicatie: Google Translate. Deze tool is wel heel relevant voor onze steeds internationaler wordende stad. Zo’n 90.000 bezoekers maakten in 2023 van deze vertaaltool gebruik.
Participatietrajecten hebben in 2023 zowel fysiek als online (steeds vaker) of via een combinatie van beiden plaatsgevonden. We hebben geïnvesteerd in het kennisniveau van communicatiemedewerkers op het vlak van inwoners– en overheidsparticipatie door een training te organiseren. In de praktijk en door evaluaties leren we ook wat wel en wat niet werkt.